Organisationen im Spiegel der Regula Benedicti

Karin Reiber

Organisationen im Spiegel der Regula Benedicti

Eine hermeneutische Interpretation der benediktinischen Regel im Kontext der Lernenden Organisation

2005,  Internationale Hochschulschriften,  Band 440,  208  Seiten,  E-Book (PDF),  22,40 €,  ISBN 978-3-8309-6480-3

zurück zur Übersicht

Die aus dem 6. Jahrhundert stammende Regula Benedicti ist die geistliche Grundlage des Benediktinerordens und regelt bis heute das Leben sowohl der benediktinischen als auch anderer klösterlicher Gemeinschaften.

Diese Studie geht von neueren Konzepten der Organisationsentwicklung als Organisationslernen aus und untersucht unter Anwendung der hermeneutischen Methode, welche Hinweise für Gestaltung und Veränderung von Organisationen die Benediktsregel enthält und was sich davon auf aktuelle Herausforderungen eines entwicklungsorientierten Managements übertragen lässt. So lassen sich unter Verwendung grundlegender erwachsenenpädagogischer Denk- und Argumentationsfiguren die Befunde im Spannungsfeld der Dilemmata "Wertrationalität und Zweckrationalität" sowie "Stabilität und Flexibilität" diskutieren.

Die Forschungsergebnisse belegen eindrücklich die Bedeutung der Organisationskultur als wesentlicher Sozialisationsfaktor für die Mitglieder der Organisation. Aus der normativen Verankerung der Organisation resultiert eine Identität, die nachweislich die organisationale Lernfähigkeit aktiviert und inspiriert.

Autoreninfo

Dr. rer. soc. Karin Reiber, Krankenschwester und Diplom-Pädagogin. Studium der Erziehungswissenschaft, Soziologie und Psychologie; Tätigkeit als Organisationsberaterin und Hochschul-Dozentin. 2003 Promotion an der Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Eberhard-Karls-Universität Tübingen. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Forschung, Entwicklung und Seminare in der Hochschuldidaktik; Organisationsberatung.

Am Institut für Erziehungswissenschaft forschte und lehrte sie zu verschiedenen Themen der Erwachsenen- und Weiterbildung sowie der Allgemeinen Pädagogik. Mit dieser Arbeit promovierte sie 2003 an der Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Eberhard-Karls-Universität Tübingen.

Sie lebt mit Mann und Kind in Tübingen; sie arbeitet aktuell zu Fragen der Hochschuldidaktik und bildungstheoretischen Themen sowie nach wie vor in der Organisationsberatung.

Pressestimmen

Die aufschlussreiche Arbeit führt zu einem integrativen Konzept organisationalen Lernens, das Tradition als konstitutives Merkmal einer Organisation um die Innovationsfähigkeit erweitert und so durch Kontinuität und Aktualität den Bestand moderner Organisation in die Zukunft sichern kann.
Jürgen Rausch in: Forum Qualitative Sozialforschung, URL: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/1-07/07-1-7-d_p.html (02.11.2006).

Insgesamt ist die Arbeit von Karin Reiber eine aufschlussreiche Analyse historischen Materials unter der Perspektive seiner Gegenwartsbedeutung für die Gestaltung von Organisationen. Dabei werden interessante Aspekte herausgearbeitet, die frappierende Ähnlichkeit zu den aktuellen Managementideen haben und den Diskurs um die lernende Organisation und die Reflexion der Aggregationsproblematik zwischen individuellem und organisationalem Lernen bereichern.
Stefanie Hartz in: Erziehungswissenschaftliche Revue 5 (2006), Nr. 2 (März/April 2006); http://www.klinkhardt.de/ewr/83091480.html

Die Forschungsarbeit von Karin Reiber ist eine ansprechende und lohnende Lektüre, die für die Analyse der organisationalen Wirklichkeit und für die Entwicklung der lernenden Organisation wertvolle Anregungen und orientierende Eckdaten liefert.
Eckart Hammer in: Sozialwirtschaft aktuell, 20/2005, S. 5

Natürlich ist eine moderne Organisation in keinem Fall so autonom und klar abgegrenzt, wie die Ordenstruktur mit ihrem traditionsreichen Regelwerk. Doch trotz der vielfältigen Verflechtungen und Abhängigkeiten können interessante Interpretationsansätze für aktuelle Organisationserfordernisse abgeleitet werden - etwa, dass erst Verwurzelung in der Tradition die erforderlichen Bewegungsspielräume für Veränderungen schafft.
Aus: Personalführung 9/2005.